央企重组前夜股查查，两家都在搞大事情！一总部、多基地猜想？
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目前，在国企改革政策支持、产业转型升级等多重因素的驱动下，央企有望主导新一轮并购重组浪潮，而东风汽车与两家汽车央企的重组事宜，备受业界瞩目。此前，长安汽车董事长朱华荣对重组情况进行了公开回应，明确表示重组方案基本已经完成，现以重要的角色在参与推进相关工作。
如今，长安汽车的大动作来了，东风汽车与也有大动作！
一、央企重组前夜，杨青与任正非搞了件大事
5月23日，东风汽车与华为在武汉正式签署全面深化战略合作协议，双方将围绕汽车智能化、企业数字化和智能化升级、生态共建等领域开展全方位深度合作。从签约现场照片不难看出，各方对此次合作极其重视，这不仅仅是两家企业新一轮的强强联合，也是未来中国新能源汽车产业升级的新起点。
自2018年双方首次达成战略合作至今，中国新能源汽车产业已从当年的125.6万辆，跨越至2024年的1286.6万辆。产销规模十倍跨越背后，是中国新能源汽车产业从政府补贴转向全面市场化的飞快进程。
如今，国内汽车产业正从电动化转向智能化竞争下半场，竞争加剧和资本过热的出现，让推动市场有序竞争、兜底产业链安全成为汽车央企与优秀民企的共同使命，东风与华为的此次合作再升级注定意义非凡。
值得期待的是，在汽车央企整合的大背景下，此次东风与华为的签约，不仅仅是两家企业的优势互补，也是头部央企与优秀民企战略协同的全面升级，未来合作成果，必将巩固中国汽车产业在智能汽车赛道的领先优势，推动中国汽车产业高质量、高安全发展。
二、长安汽车在投资者关系活动记录表中透露了其未来三年的产品规划
5月22日股查查，长安汽车在投资者关系活动记录表中透露了其未来三年的产品规划，计划推出35款数智新汽车，并在2027年推进全固态电池逐步量产，旨在进一步巩固和扩大其在新能源汽车市场的地位。
未来三年内，长安启源将推出包括经济代步小型SUV、中型SUV、中大型MPV等在内的10款产品；深蓝汽车则计划推出紧凑型轿车、大六座SUV、全新硬派等10款车型；阿维塔品牌也将推出中大型五座、大六座SUV、中大型轿车等7款产品。这一系列新车的推出，无疑将进一步丰富长安汽车的产品线，满足不同消费者的需求。
长安汽车将全面迭代三电核心技术，与合作伙伴一道，深耕全新电解质关键工艺开发。2025年至2026年，完成时代长安50GWh电芯产能投资建设，总计产能达到75GWh；2026年实现固态电池装车验证；2027年推进全固态电池逐步量产，能量密度达400Wh/kg。
在朱华荣看来，长安汽车的整体目标是——到2030年，集团年度销量达500万辆，并在五年时间投入2500亿元，招聘1万名以上科技研发人员。其中，自主品牌占400万辆、新能源车型占60%、海外销售占比30%。
三、央企重组前夜，一切都是保密阶段， 一总部、多基地猜想
业内人士认为，央企重整的方式主要是合并，是为了多个目的。有些合并是为了向产业链横向和供应链纵向做业务生态延伸，能够提高企业规模效应和竞争力水平，实现全产业链和规模化生产。有些合并是为了企业脱困，一些夕阳产业、过剩产业，通过合并来实现供给侧改革。还有些合并的目的是帮助传统央企摆脱传统业务模式，实现技术转型和数字化转型等。
今年2月，兵装集团与东风汽车集团旗下多家上市公司发布公告称，其母公司正与其他国资央企集团筹划重组。两大央企背后，涉及东风、长安两家年销量百万级的车企，母公司的重组也在业内引发两家车企合并重组的猜想。
其中，东风公司在国内有“二汽”之称，主要以整车制造、销售等为主业，其汽车累计销量已接近6000万辆，年营收约在5000亿元左右。反观长安汽车业务涵盖汽车零部件、汽车销售与服务、汽车物流等多个领域。若二者重组成功，将形成一个年销量超过560万辆、营收接近8000亿元的庞大实体，或成为国内第一大车企。
不过。两家公司都强调，本次重组可能导致公司控股股东发生变更，但不会导致实际控制人发生变更，不会对正常生产经营活动构成重大影响。同时提醒道，有关安排尚需履行程式，还需获得有关主管部门批准。
值得注意的是，在本月初，有一批自媒体账号透露“长安汽车作为二级企业并入东风集团”。对此，长安汽车发文，相关内容对公司的品牌形象造成了不良影响，也影响了行业健康发展秩序，针对传播以上不实信息的主体/个人，长安汽车已采取法律手段维护企业合法权益。一经核实，将获得最高100万元人民币的奖励。
3月份，国务院国资委副主任苟坪公开表示，将对包括一汽集团、东风集团与长安汽车在内的整车央企，进行战略性重组，推动企业内部专业化整合，以提升产业集中度。笔者注意到，今年3月，三大汽车央企中的中国一汽，与零跑汽车签署了战略合作，合作不仅聚焦技术研发、共享整车开发和零部件合作层面，还涉及资本合作，此举也是践行国资委此前的指示。
央企重组前夜，一切都是保密阶段，什么公布应该是择机吧：选择好推进重组的时机，要提前调配好双方企业的领导层，以便于更好的关系融合。令人高兴的是，近几年一些央企集团的整合时机选择，就可圈可点。也有的企业集团整合重组会设立一个一年到三年的过渡期，并且保证被整合企业的管理层利益、位置尽可能不受影响，这种做法对于调解内部关系，是比较有效果的。
不过，笔者有个推断，汽车央企的合并不用关注谁合并谁，以往那么多央企合并也基本都不会体现谁合并谁。有的起个更大气的名字，都提升一个身段有什么不好；有的起个带两个企业特征都带的，满足各自企业员工的归属感也是中国独特智慧。反正大都不会体现谁合并谁！
其实最关键的是，总部在哪！这就不是谁归属谁这样员工归属感的感情问题了，是复杂的经济、政治、管理的艺术的体现。
笔者也有个判断：看最近的央企合并的优秀案例： 宝武集团的战略性重组，得到业界的广泛认可，成为世界一流企业的标杆模式，就是因为宝武建立了可以复制的集团重组管控体系：
“一总部、多基地”的基本管控模式，使得无论有多少家钢铁同行并入宝武的版图，都要严格执行宝武总部的管理体系指令，不能自行其是，同时按照自己“一企一业，一业一企”的基地定位，做好自己的集团新角色，并且把不属于自己角色的其他资产和业务，全部由总部统一安排调整优化。
汽车央企接下来的合并，大概率也是：“一总部、多基地”的基本管控模式！你说呢？
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